da Leadership Medica n. 3 del 2002

Perché valutare?

Nel 1993, il Governo degli Stati Uniti ha avviato la politica del “Reinventing Government”, che ha profondamente influenzato la pratica della Pubblica Amministrazione in tutto il mondo. Tuttavia, contrariamente a quanto si possa credere, la teoria del “Reinventing Government” non prevede che lo Stato debba essere interpretato come un “business”, soprattutto a causa delle notevoli differenze tra il settore pubblico e quello privato; di contro, è richiesto che la Pubblica Amministrazione assuma comportamenti più imprenditoriali (Osborne e Gaebler). In particolare, la “Reinvention” suggerisce di ridistribuire più correttamente le risorse, anche mediante ricerche di benchmarking tra amministrazioni, ma anche attuando interventi finalizzati a migliorare l’efficienza, l’efficacia e l’economicità dell’attività amministrativa. Nondimeno, è importante ricordare che la “Reinvention” richiede di focalizzare l’attenzione e gli sforzi sui risultati (controlli di efficienza ed efficacia), anziché sulle regole (controlli di legittimità). In Italia, il percorso normativo in cui si possono rilevare elementi e indicazioni inequivocabili, circa l’intento del legislatore di attuare un cambiamento della Pubblica Amministrazione, introducendo – in qualche modo e in qualche forma – delle prassi valutative, si colloca all’inizio degli anni ’90, attraverso una serie di provvedimenti che, alla fine, hanno interessato anche il settore della Sanità Pubblica. L’intento del legislatore, che si esaurisce ormai in un cospicuo numero di norme, peraltro spesso novellate, rischia di vanificarsi se i contenuti delle stesse non saranno correttamente assimilate, in primo luogo dai dirigenti delle amministrazioni pubbliche e – a maggior ragione – dai dirigenti del Sistema Sanitario Nazionale. Una compiuta comprensione dei processi di valutazione dei dirigenti implica dunque – necessariamente – una corretta interpretazione del ruolo ad essi assegnato nel contesto del complesso processo di “Reinventing Government”. Solo una volta chiariti e compresi i principi che regolano la “Reinvention”, è più facile capire cosa si richiede oggi a un dirigente. In tale contesto, la valutazione può trasformarsi – mediante un processo di feedback – in un importante strumento di miglioramento: è la base su cui edificare e realizzare efficacemente il “cambiamento”. Il desiderio di essere valutati è istintivo, ancorché sia innegabile l’esistenza di una sorta di conflitto tra tale desiderio e il timore della valutazione (Mohrman e Coll.). Tale motivazione (in entrambe le componenti, desiderio e timore) diviene ancora più intensa nel momento in cui la “performance” è correlata a una qualsiasi forma di gratificazione, non necessariamente economica. Nonostante la progressiva introduzione nella legislazione italiana inerente le pubbliche amministrazioni, le resistenze a una concreta ed efficace fase applicativa della valutazione dei dirigenti sono da ricercare prevalentemente in tale conflittualità. La questione è pertanto principalmente culturale, in un contesto in cui dovrebbero essere coinvolte innanzitutto le direzioni politico – strategiche delle pubbliche amministrazioni, che sembrano spesso le prime a non credere alle potenzialità della valutazione, in genere, ma soprattutto allorché riferita alla performance dei dirigenti. In proposito, a buon diritto, Fertonani ritiene che "prima di chiedere a capi e collaboratori di credere nell’importanza della valutazione, debbano essere le Direzioni aziendali e le Direzioni del personale ad essere convinte dell’importanza di tali metodologie".

Al clima di sfiducia contribuisce inoltre la mancanza di "processi valutativi tendenzialmente oggettivi, omogenei, trasparenti e condivisi", ovvero è necessaria e indifferibile la creazione di "un sistema permanente di valutazione delle prestazioni dei dipendenti trasparente, cioè concertato con le rappresentanze sindacali, conosciuto ed omogeneo, quindi, nella sua struttura tecnico – metodologica, uguale per tutti i dipendenti" (Migliozzi). Anche secondo Ruffini: "il principale punto critico del processo di valutazione è dato dalla difficoltà di renderlo oggettivo", considerazione particolarmente valida per la valutazione della dirigenza. L’esigenza di “oggettività” dei criteri valutativi nasce anche dal peculiare eccesso di autostima che caratterizza la maggior parte degli individui, da cui ne deriva l’opinione di avere svolto la propria attività – quali-quantitativamente – in ottemperanza, se non oltre gli standard richiesti dalla Direzione strategica. In realtà, la distribuzione gaussiana della performance dei dipendenti ci informa che solo una metà dei valori può essere considerata oltre la media (Mohrman)!

La normativa in tema di valutazione dei dirigenti
Si ricordano – ancorché brevemente – i principali riferimenti legislativi che regolano la valutazione dei dirigenti dipendenti del Servizio Sanitario Nazionale, riconducibili ai decreti di “riforma sanitaria” (D.Lgs n.502/1992 e successive modifiche e integrazioni) e al CCNL 1998 – 2001, che richiamano anche alcune importanti disposizioni di cui al D.Lgs n.29/1993 e al D.Lgs n.286/1999.
Si possono distinguere tre categorie di norme:
a) norme che enunciano i doveri dei dirigenti;
b) norme che regolano le procedure di valutazione;
c) norme che disciplinano il sistema sanzionatorio.

a) Norme che enunciano i doveri dei dirigenti

D.Lgs n.502/1992 e succ. mod. e int. Art.15, commi 1 e 2

1. … In sede di contrattazione collettiva nazionale sono previsti … criteri generali per la graduazione delle funzioni dirigenziali nonché per l’assegnazione, valutazione e verifica degli incarichi dirigenziali e per l’attribuzione del relativo trattamento economico accessorio correlato alle funzioni attribuite ed alle connesse responsabilità del risultato.
2. La dirigenza sanitaria è disciplinata dal decreto legislativo 3 febbraio 1993, n.29, e successive modificazioni, salvo quanto previsto dal presente decreto … [In proposito, si ricorda che il D.Lgs 29/1993 – uno dei capisaldi del “Reinventing Government” nella legislazione italiana – tratta della “Razionalizzazione dell’organizzazione delle amministrazioni pubbliche e revisione della disciplina in materia di pubblico impiego”].

D.Lgs n.286/1999. Art.5, commi 1 e 2

1. Le pubbliche amministrazioni, sulla base anche dei risultati del controllo di gestione, valutano, in coerenza a quanto stabilito al riguardo dai contratti collettivi nazionali di lavoro, le prestazioni dei propri dirigenti, nonché i comportamenti relativi allo sviluppo delle risorse professionali, umane e organizzative ad essi assegnate (competenze organizzative).
2. La valutazione delle prestazioni e delle competenze organizzative dei dirigenti tiene particolarmente conto dei risultati dell’attività amministrativa e della gestione … [Il D.Lgs n.286/1999, richiamato all’art.26 del CCNL, area della dirigenza del SSN, 1998 – 2001, riguarda il “Riordino e potenziamento dei meccanismi e strumenti di monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell’attività svolta dalle amministrazioni pubbliche”; può essere considerato – nel panorama della legislazione italiana – la direttiva più importante circa le procedure di valutazione ].

b) Norme che regolano le procedure di valutazione

D.Lgs n.502/1992 e succ. mod. e int. Art.15, comma 5

Il dirigente è sottoposto a verifica triennale; quello con incarico di struttura, semplice o complessa, è sottoposto a verifica anche al termine dell’incarico. Le verifiche concernono le attività professionali svolte ed i risultati raggiunti e sono effettuate da un collegio tecnico, nominato dal direttore generale e presieduto dal direttore del dipartimento. L’esito positivo delle verifiche costituisce condizione per il conferimento o la conferma degli incarichi di maggior rilievo, professionali o gestionali.

D.Lgs n.502/1992 e succ. mod. e int. Art.15, comma 6

Ai dirigenti con incarico di direzione di struttura complessa sono attribuite, oltre a quelle derivanti dalle specifiche competenze professionali, funzioni di direzione e organizzazione della struttura, da attuarsi, nell’ambito degli indirizzi operativi e gestionali del dipartimento di appartenenza, anche mediante direttive a tutto il personale operante nella stessa, e l’adozione delle relative decisioni necessarie per il corretto espletamento del servizio e per realizzare l’appropriatezza degli interventi con finalità preventive, diagnostiche, terapeutiche e riabilitative, attuati nella struttura loro affidata. Il dirigente è responsabile dell’efficace ed efficiente gestione delle risorse attribuite. I risultati della gestione sono sottoposti a verifica annuale tramite il nucleo di valutazione.

CCNL 1998 – 2001. Art.31, commi 1, 2, 3:

1. Gli organismi preposti alla verifica dei dirigenti (nel CCNL area sanitaria, tecnica, amministrativa e professionale è aggiunto “del ruolo sanitario”) ai sensi dell’art. 15, commi 5 e 6 del D.Lgs 502/1992 sono:
a) il Collegio Tecnico;
b) il Nucleo di Valutazione;

2. L’organismo di cui al comma 1, lettera a) procede alla verifica:
a) delle attività professionali svolte e dei risultati raggiunti da parte di tutti i dirigenti indipendentemente dall’incarico conferito, con cadenza triennale;
b) dei dirigenti titolari di incarico di direzione di struttura complessa o semplice, alla scadenza dell’incarico loro conferito;
c) dei dirigenti di nuova assunzione ai fini del conferimento di incarico, al termine del primo quinquennio di servizio.

3. L’organismo di cui al comma 1, lettera b) procede alla verifica annuale:
a) dei risultati di gestione del dirigente di struttura complessa ed anche di struttura semplice ove sia affidata la gestione di risorse;
b) dei risultati raggiunti da tutti i dirigenti, compresi quelli della lettera a), in relazione agli obiettivi.

CCNL 1998 – 2001. Art.32, commi 6, 7

6. La valutazione annuale dei dirigenti da parte del nucleo di valutazione ha le finalità previste dall’art.31, comma 3, lettere a) e b). 7. A titolo meramente indicativo la valutazione di cui al comma 6 per i dirigenti di struttura complessa o semplice – ove ne ricorrano le condizioni – deve riguardare la gestione del budget affidato e delle risorse umane e strumentali effettivamente assegnate nonché tutte le funzioni delegate ai sensi dell’atto aziendale nonché la valutazione dei modelli di organizzazione adottati per il raggiungimento degli obiettivi, mentre per gli altri dirigenti concerne l’osservanza degli obiettivi prestazionali affidati, l’impegno e la disponibilità correlati alla articolazione dell’orario di lavoro rispetto al raggiungimento degli obiettivi.

D.Lgs n.286/1999. Art.5, comma 2

… La valutazione ha periodicità annuale. Il procedimento per la valutazione è ispirato ai principi della diretta conoscenza dell’attività del valutato da parte dell’organo proponente o valutatore di prima istanza, della approvazione o verifica della valutazione da parte dell’organo competente o valutatore di seconda istanza, della partecipazione al procedimento del valutato.

c) Norme che disciplinano il sistema sanzionatorio

D.Lgs n.502/1992 e succ. mod. e int. Art.15 – ter, comma 3

Gli incarichi di cui ai commi 1 e 2 sono revocati, secondo le procedure previste dalle disposizioni vigenti e dai contratti collettivi nazionali di lavoro, in caso di: inosservanza delle direttive impartite dalla direzione generale o dalla direzione del dipartimento; mancato raggiungimento degli obiettivi assegnati; responsabilità grave e reiterata; in tutti gli altri casi previsti dai contratti di lavoro. Nei casi di maggiore gravità, il direttore generale può recedere dal rapporto di lavoro, secondo le disposizioni del codice civile e dei contratti collettivi nazionali di lavoro.

D.Lgs n.29/1993. Art.21, comma 2

Nel caso di grave inosservanza delle direttive impartite dall’organo competente o di ripetuta valutazione negativa … il dirigente, previa contestazione e contraddittorio, può essere escluso dal conferimento di ulteriori incarichi, di livello dirigenziale corrispondente a quello revocato, per un periodo non inferiore a due anni. Nei casi di maggiore gravità, l’amministrazione può recedere dal rapporto di lavoro, secondo le disposizioni del codice civile e dei contratti collettivi …

CCNL 1998 – 2001. Art.34

Prevede le seguenti indicazioni:
a) un contraddittorio col dirigente in caso di valutazione negativa, con l’assistenza di una persona di fiducia;
b) l’adozione di provvedimenti commisurati sia alla posizione, sia all’entità degli scostamenti;
c) le tipologie di provvedimenti:
- perdita, parziale o totale, della retribuzione di risultato;
- affidamento ad altro incarico di pari livello strutturale;
- affidamento ad incarico di livello strutturale inferiore;
- recesso dal rapporto di lavoro.
In considerazione della complessa articolazione dei provvedimenti richiamati ai commi 3, 7 dell’art.34, si è ritenuto utile allestire una tabella riassuntiva (Tab. 3).

D.Lgs n.286/1999. Art.5, comma 4

La procedura di valutazione di cui al comma 3, costituisce presupposto per l’applicazione delle misure di cui all’articolo 21, commi 1 e 2, del decreto n. 29, in materia di responsabilità dirigenziale. In particolare, le misure di cui al comma 1, del predetto articolo si applicano allorché i risultati negativi dell’attività amministrativa e della gestione o il mancato raggiungimento degli obiettivi emergono dalle ordinarie ed annuali procedure di valutazione. Tuttavia, quando il rischio grave di un risultato negativo si verifica prima della scadenza annuale, il procedimento di valutazione può essere anticipatamente concluso. Il procedimento di valutazione é anticipatamente concluso, inoltre nei casi previsti dal comma 2, del citato articolo 21, del decreto n. 29.

Un aspetto di non poco conto è costituito dalla duplicità delle competenze istituzionali in tema di valutazione dei dirigenti: il Nucleo di Valutazione e il Collegio Tecnico (ricordando che l’organo preposto per il passaggio dei dirigenti apicali dal desueto rapporto di dipendenza alla nuova forma contrattuale a scadenza, presieduto dal Direttore Sanitario, ha assunto forza giuridica “una tantum”, per il tempo necessario ad applicare le disposizioni del D.Lgs n.229/1999 e del D.Lgs n.49/2000). E’ nostra opinione che i due organi si possano concretamente differenziare solo per la composizione (assolutamente libera per il Nucleo di Valutazione, mentre il Collegio Tecnico deve essere obbligatoriamente presieduto dal Direttore del Dipartimento) e per la diversa periodicità delle verifiche (annuale nel caso del Nucleo di Valutazione, triennale o a termine incarico per il Collegio tecnico). Riteniamo infatti inefficace qualsiasi disquisizione circa presunte dissonanze dei “contenuti” della valutazione, rilevate da qualcuno, ma che – quantomeno nella sostanza – non appaiono facilmente differenziabili. Le finalità della valutazione sono pertanto contenute nei due disposti ricordati (D.Lgs n.502/1992 e successive modifiche e integrazioni, e CCNL 1998 – 2001):

a) per il Nucleo di Valutazione sono richiamati i «risultati di gestione raggiunti»; gestione che – peraltro – deve essere ; notevoli inoltre le specificazioni dell’art.32 del CCNL;

b) per il Collegio Tecnico sono invece indicate le «attività professionali» ed i «risultati raggiunti».

A nostro avviso non si concretizzano sostanziali differenze per i seguenti motivi:

1. è necessaria una rilettura di tali definizioni alla luce di tutte le norme (anche, ma non solo, il D.Lgs 502/1992 e il CCNL) che regolano i doveri dirigenziali;

2. scomporre il profilo professionale di un dirigente, per distribuire la valutazione delle “competences” ottenute a organi diversi, sembra un procedimento privo di logica e – soprattutto – di finalità, anche perché non avrebbe alcun senso che lo stesso dirigente – ad esempio – fosse valutato positivamente per le capacità organizzative e negativamente per la gestione del budget, richiedendosi – comunque, alla fine – una valutazione complessiva nella posizione funzionale ricoperta;

3. a parte i «risultati raggiunti», espressione utilizzata per entrambe le tipologie, il termine «attività professionali» (valutazione di pertinenza del Collegio Tecnico) è assolutamente generico, con un’esegesi che sembra differenziare l’elemento dinamico – modale (attività, quindi azioni e quindi modalità di gestione), necessario a conseguire i risultati della gestione (elemento statico – teleologico). Pertanto, il parallelismo di due organi di verifica (Nucleo di Valutazione e Collegio Tecnico) può trovare una logica giustificazione solo nell’esigenza di valutare la performance dei dirigenti da due diversi osservatori e con modalità diacroniche, una a stretta cadenza annuale e l’altra con distinte periodicità. Nondimeno, in tale contesto, è comunque da indurre e sollecitare una stretta collaborazione tra i due organi, per rendere più efficaci le procedure di valutazione.

Principi e oggetto della valutazione
Le normative pubblicate in Italia nell’ultimo decennio, inerenti la riforma della Pubblica Amministrazione, hanno progressivamente introdotto la disciplina della valutazione della dirigenza, peraltro senza entrare nel merito – se non con principi di carattere generale – della metodologia, affidando la soluzione alla discrezione dell’Ente o Azienda. Ciò può avere svantaggi, ma anche vantaggi. Rileva – certamente – una scarsa omogeneità, soprattutto nei contesti in cui i dirigenti governano output assolutamente identici (in proposito, il SSN ne è l’esempio più significativo). I principi fondamentali della metodologia della valutazione, evocati nei CCNL dell’area della dirigenza del Servizio Sanitario Nazionale 1998 – 2001 (art. 32, comma 4), sono essenzialmente tre: il principio di trasparenza, il principio di informazione e partecipazione, il principio di conoscenza. Zerilli sintetizza efficacemente tali principi, enunciando che <La valutazione … è un diritto per lo stesso individuo il quale, quanto maggiori sono le dimensioni dell’organizzazione in cui è inserito, tanto meno è in grado di rendersi conto direttamente di come l’organizzazione lo giudica e di ciò che essa si attende da lui. L’individuo … ha il diritto innanzi tutto di essere giudicato in modo obiettivo e secondo una precisa procedura e criteri definiti; in secondo luogo di conoscere tale giudizio e di far valere eventualmente le proprie giustificazioni>. Ancora a riguardo dei principi generali della valutazione, è da ricordare l’art.5 del D.Lgs n.286/1999, dove al comma 2 si dispone che "Il procedimento per la valutazione è ispirato ai principi della diretta conoscenza dell’attività del valutato da parte dell’organo proponente o valutatore di prima istanza " e "della partecipazione al procedimento del valutato". Il principio di trasparenza è attributo proprio della metodologia di valutazione: tutte le fasi della procedura, in relazione alle modalità, ai tempi di attuazione e ai criteri utilizzati, devono essere noti ex – ante alla Direzione strategica, a tutti i dirigenti e alle relative rappresentanze sindacali. La trasparenza è in ogni caso riferita alla metodologia generale, poiché, allorché richiamati invece i risultati della valutazione, si osserva che ne devono essere a conoscenza esclusivamente l’interessato (già anche per quanto disposto dalla legge n.241/1990) e la Direzione dell’Azienda (l’art.6, comma 2, del D.Lgs n.286/1999 ricorda infatti che gli organi preposti alla valutazione <riferiscono in via riservata agli organi di indirizzo politico>). Il principio di informazione si concretizza secondo tre modalità:

a) la comunicazione circa l’attualità della procedura (ovvero, l’interessato deve essere a conoscenza che è iniziata una valutazione che lo riguarda);

b) la partecipazione al procedimento del soggetto valutato, anche mediante un eventuale contraddittorio, soprattutto nell’ipotesi di valutazione negativa;

c) il risultato finale della valutazione, a carico della Direzione dell’Azienda. Il terzo principio riguarda la diretta conoscenza del valutato da parte del valutatore che "in prima istanza effettua la proposta di valutazione sulla quale l’organismo di verifica è chiamato a pronunciarsi" (cfr. art.32 del CCNL).

Per quanto attiene l’oggetto della valutazione dei dirigenti del SSN, si richiamano i contenuti dell’art.32 del CCNL, nonché dell’art.5 del D.Lgs n.286/1999 (ancorché discrezionale nella sua applicazione), indicati nella tabella 5.

Per quanto attiene la cronologia della valutazione, oltre alle cadenze annuale, triennale e a termine di incarico, riconducibili alle specifiche indicazioni normative e contrattuali, non pare superfluo richiamare ancora una volta (soprattutto in assenza di analogo riferimento) l’art.5 del D.Lgs n.286/1999, laddove – al comma 4 – dispone che <quando il rischio grave di un risultato negativo si verifica prima della scadenza annuale, il procedimento di valutazione pur essere anticipatamente concluso>, precisando infine che <Il procedimento di valutazione è anticipatamente concluso … nei casi previsti dal comma 2, del citato articolo 21, del decreto n. 29 >. [ Si ricorda – infatti – che il D.Lgs n. 29/1993, all’art. 21, comma 2, dispone che <Nel caso di grave inosservanza delle direttive impartite dall’organo competente o di specifica responsabilità per i risultati negativi dell’attività amministrativa e della gestione, il dirigente, previa contestazione e contraddittorio, può essere escluso dal conferimento di ulteriori incarichi di livello dirigenziale corrispondente a quello revocato, per un periodo non inferiore a due anni. Nei casi di maggiore gravità, l’amministrazione può recedere dal rapporto di lavoro, secondo le disposizioni del codice civile e dei contratti collettivi>].

Chi valuta?
Le norme in precedenza ricordate indicano chiaramente gli organi competenti alla valutazione, in funzione della fattispecie; tuttavia, sia per onorare il principio contrattuale di “diretta conoscenza” del dirigente valutato, sia perché i valutatori non sempre dispongono di tutte le informazioni utili e/o necessarie, è indiscutibile che alla procedura partecipino anche altre figure professionali, a cominciare – ovviamente – dal diretto superiore, ma anche il responsabile di quest’ultimo ecc. I principali metodi suggeriti in letteratura sono le valutazioni “one over one”(Tab. 6)(valuta solo il diretto superiore; tuttavia, al di là delle norme vigenti, tale ipotesi appare inopportuna), “multiple appraisal”(Tab. 7)(il metodo senz’altro più consigliabile) e “multisource feedback”(Tab. 8)(improponibile, in Sanità Pubblica, per motivazioni fin troppo evidenti).

Nell’esperienza dell’ASL di Ferrara, il Nucleo di Valutazione utilizza un metodo “multiple appraisal”, affidando il primo approccio al diretto superiore. L’integrazione dell’organo istituzionale avviene solo successivamente, se necessario acquisendo qualsiasi altro elemento utile (valutazione del responsabile del superiore gerarchico, documentazione, anche da altri servizi aziendali ecc.), soprattutto qualora siano emersi spunti di criticità.

Le scale di valutazione
Un’ultima questione riguarda le scale di valutazione, utilizzabili dai valutatori per definire quali – quantitativamente la performance del dirigente (a titolo esemplificativo: performance “insufficiente”, “sufficiente” e “ottima”). In proposito, Migliozzi (giustamente a nostro avviso) suggerisce di evitare l’uso di scale sia con un numero eccessivo di gradi (per le difficoltà di distinzione tra due misurazioni successive), sia con un numero troppo limitato (per ipotizzabili difficoltà di scelta tra due misurazione successive). Nondimeno è legittimo il dubbio tra l’uso di scale dispari, che hanno lo svantaggio di orientare i valutatori a “diplomatici” valori medi, oppure di scale pari, che – tuttavia – impongono la scelta tra un valore positivo ed uno negativo. Secondo Fertonani <Se il numero è elevato spesso non si riesce ad individuare agevolmente le differenza fra l’uno e l’altro; se, al contrario, il numero è ridotto può diventare imbarazzante per il valutatore effettuare una scelta che comporta giudizi troppo “tranchants”. Generalmente non si scende sotto il numero di tre né si supera il numero di sette gradi … Se sono dispari … può esserci la tendenza ai giudizi medi … se, al contrario, sono pari, il valutatore è costretto a scegliere sempre fra un grado più positivo ed uno più negativo, e la valutazione può essere quindi distorta>.

Il protocollo di valutazione: un esempio
Il Nucleo di Valutazione dell’Azienda Sanitaria di Ferrara – in ottemperanza ai principi enunciati (trasparenza, informazione e conoscenza) – ha definito protocolli di valutazione dell’area della dirigenza, in accordo sia con le rappresentanze sindacali, sia con la Direzione aziendale. Il protocollo viene presentato in modo sintetico, nelle parti di maggiore interesse ai fini della esposizione (l’originale deliberato dalla Direzione – invece – contiene anche i principali riferimenti normativi e dottrinali). Premessa necessaria alla presentazione di protocolli di valutazione della dirigenza è il monito a non recepirne i contenuti in modo eccessivamente rigoroso. La valutazione è un processo che deve sapersi adattare al contesto: dove la cultura della valutazione è sufficientemente diffusa, introdotta nel tessuto aziendale, è possibile spingersi nelle finezze, nelle sfumature che caratterizzano i singoli profili professionali. Diversamente, almeno nelle fasi di implementazione delle procedure, è più opportuno accontentarsi di definire items che caratterizzano macrogruppi omogenei e iniziare la difficile opera di convincimento, di “accettazione” della valutazione, inducendo comportamenti collaborativi, attraverso incontri preliminari, seminari e/o qualsiasi altra iniziativa idonea a ottenere la piena adesione di tutti i dirigenti, anche perché molti saranno chiamati – a loro volta – a partecipare in prima persona alla valutazione dei propri collaboratori (il direttore di dipartimento – ad esempio – per i direttori di struttura complessa ecc.). Inoltre, i protocolli di valutazione (il cui allestimento deve essere implementato da esperti della materia) devono successivamente e ineluttabilmente – anche in ottemperanza ai principi di trasparenza, informazione e conoscenza – essere pienamente condivisi tra gli organi di verifica e le rappresentanze sindacali, oltre la Direzione strategica, e – alla fine – essere resi noti a tutti i dirigenti dell’Azienda. Nondimeno, si deve sempre tener presente che la finalità principale di un’attività di valutazione non è quella di preordinare uno strumento sanzionatorio per la Direzione strategica, bensì è il miglioramento dell’efficienza, dell’efficacia e della qualità delle prestazioni erogate, anche attraverso un momento di riflessione tra dirigente valutato e valutatori, con particolare riguardo laddove la prima fase della valutazione sia posta in essere con la collaborazione del diretto superiore. I protocolli utilizzati dal Nucleo di Valutazione dell’Azienda Sanitaria di Ferrara (di cui si riproducono i contenuti essenziali nel capitolo) sono stati concertati con gli stakeholders istituzionali, prima di essere deliberati ed essere resi operativi. Per allestire i protocolli, si è ritenuto essenziale, ai fini della definizione degli items su cui costruire le schede di valutazione, identificare innanzitutto:

I. il livello gestionale
a) aziendale;
b) dipartimentale;
c) di struttura;
d) verso i clienti;
e) verso gli stakeholders;

II. il riferimento ovvero i profili di responsabilità dirigenziale oggetto di valutazione, che definiscono gli “items”;

III. la metodologia inerente i contenuti della valutazione.

In applicazione delle direttive di cui all’art.32 del CCNL 1998 – 2001, sono stati così identificati 10 items, che devono essere ritenuti assolutamente indicativi, utilizzabili soprattutto nel corso dell’implementazione delle procedure di valutazione, ma che è necessario in seguito adattare a ogni contesto e – meglio ancora – a ogni dirigente. Gli items comportano una valutazione secondo una scala pentenaria (v. oltre).

Per quanto attiene la valutazione annuale, la procedura utilizzata nell’Azienda Sanitaria di Ferrara è di tipo “multiple appraisal”: innanzitutto la scheda di valutazione (v. il facsimile) viene affidata al diretto superiore (o diretti superiori ove necessario), che la compila con la partecipazione del dirigente oggetto della verifica; poi la scheda viene acquisita dal Nucleo di Valutazione, per le necessarie integrazioni e conclusioni, anche utilizzando altri uffici, organi e unità operative che – in qualche modo – possono contribuire a fornire informazioni utili, ma ovviamente anche mediante i report annuali inerenti la valutazione degli obiettivi di risultato. Rileva che, a nostro avviso, la valutazione triennale e a termine di incarico, proprie del Collegio Tecnico, comunque eseguite (secondo la nostra opinione, per i motivi poc’anzi ricordati, mediante analoghi items) debbano prevedere l’acquisizione dei periodici report del Nucleo di Valutazione e (in considerazione dell’ampio arco di tempo oggetto della verifica e in conformità al principio di partecipazione) anche un curriculum del dirigente, parimenti sollecitandone spunti di autoverifica.
Come ricordato, è stata utilizzata una scala pentenaria, in linea coi principali suggerimenti della letteratura e con le prevalenti tendenze delle organizzazioni che ne hanno già fatto uso. In concreto, per ogni item (Tab. 9), al valutatore è richiesto di esprimersi con un punteggio che non rappresenta un “voto”, bensì un’attribuzione qualitativa. L’uso di un numero, anziché del corrispettivo attributo, consente anche una maggiore celerità nella compilazione delle schede.

La somma dei punteggi, attributi a ogni item della scheda, porta ad una valutazione complessiva, a cui è necessario conferire un’adeguata interpretazione (cfr. le ipotesi richiamate nella Tab. 10, qualora gli items siano 10).

In ogni caso, è opportuno precisare che – indipendentemente dal risultato ottenuto dopo l’acquisizione della scheda – la procedura adottata dal Nucleo di Valutazione dell’Azienda di Ferrara è assolutamente “garantista” per i dirigenti. Ciò appare affatto necessario, soprattutto in una fase iniziale (a volte anche lunga), di implementazione del sistema di valutazione, che deve essere opportunamente conosciuto, sia dai valutatori, sia dai valutati e – comunque – deve essere sempre inteso come uno strumento per il miglioramento delle procedure e delle prestazioni erogate dall’Azienda, anziché uno strumento sanzionatorio. La richiamata procedura di valutazione è riassunta più efficacemente mediante una “flow – chart”, in cui sono annotate le ipotesi a termine del percorso.

Mauro Martini
Direttore del Nucleo di Valutazione dell'Azienda Sanitaria di Ferrara

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We ought to point out that most of the websites available are unlikely to specifically deal with managers’ evaluation; what they normally dwell on (incidentally always in a highly professional way) are the various topics related to evaluation, where you will also find information on staff evaluation.

Italian Evaluation Society
http://www.evaluationitaliana.it/

European Evaluation Society
http://www.europeanevaluation.org/

Société française de l’Evaluation
http://www.sfe.asso.fr/

UK Evaluation Society
http://www.evaluation.org.uk/

Germany Evaluation Society
http://www.degeval.de/

American Evaluation Association
http://www.eval.org/

Australasian Evaluation Society
http://www.parklane.com.au/aes/

HR-Guide.com – Job Evaluation
http://www.hr-guide.com/jobevaluation.htm

Lastly, it is also possible to visit the websites of trade unions operating in the field of medical management and PTSA, a number of which deal with the subject.